Jean-Louis Ermine, professeur à Télécom EM et président de l’AGeCSO propose ici un cours de plus de douze heures sur la gestion des connaissances en six modules. Bon visionnement!
Présentation
Ce cours, de niveau master, présente les bases de la gestion des connaissances (ou Knowledge Management ou KM) dans les organisations.
Il donne des éléments théoriques et des éléments pratiques, s’adressant à la fois au chercheur et au gestionnaire des connaissances d’une organisation.
Il décrit la problématique économique et stratégique, la nature du patrimoine de connaissances d’une organisation et la nature de la connaissance telle qu’elle peut être abordée par le KM.
Du point de vue pratique sont abordés les problèmes de l’analyse stratégique du patrimoine de connaissance, l’analyse de la chaîne de valeur de la connaissance et les liens du KM avec l’information externe (veille) et l’innovation.
Ce cours est le fruit de près de vingt ans de recherches et de pratiques dans le domaine, il a été donné dans de nombreuses écoles et universités. J’espère qu’il donnera des éléments à toutes celles et ceux qui désirent s’informer sur le sujet, ou qui veulent se lancer dans la recherche ou la pratique de ce domaine passionnant et novateur.
Jean-Louis Ermine
Professeur à l’Institut Mines-Télécom
Président du « Club Gestion des Connaissances » et de l’ « Association pour la Gestion des Connaissances dans la Société et les Organisations »
Expert KM pour l’AIEA (ONU)
Introduction
Pourquoi un cours sur le Knowledge Management ?
Présentation de l’auteur
Une étude de cas internationale dans le domaine nucléaire
Qu’est-ce que la gestion des connaissances ?
Une approche globale
Module 1 – Le patrimoine de connaissances d’une organisation
Du modèle OID au modèle AIK
La cartographie comme moyen de représentation des systèmes
Annexe : le modèle formel
Module 2 – Une théorie de la connaissance
La connaissance comme un système de signes (théorie sémiotique)
La connaissance comme un système général (théorie systémique)
Le macroscope de la connaissance
Annexe : modèles formels
Module 3 – Analyse stratégique du patrimoine de connaissances
Première partie : analyse de criticité des connaissances
La cartographie des connaissances
L’analyse de criticité des connaissances
Deuxième partie : alignement stratégique
La méthode
Construction de la carte de la stratégie
Identification des capacités stratégiques
Alignement stratégique
Module 4 – Innovation fondée sur les connaissances
KM et innovation
Etudes de cas
Module 5 – Connaissances et environnement informationnel
L’organisation et son environnement informationnel
Le processus d’interaction avec l’environnement
Une étude de cas
Module 6 – La chaîne de valeur de la connaissance
Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur pour la connaissance ?
Description de la chaîne de valeur
La gestion des connaissances : une gestion de la chaîne de valeur
L’EM Strasbourg a organisé sa 48e conférence phare jeudi 2 avril 2015 à partir de 18 h sur le thème « Comment gérer les connaissances par les communautés de pratique ? ».
Dans une économie globalisée caractérisée par une demande extrêmement volatile, l’innovation et la créativité sont devenues des facteurs clés de succès. Les communautés de pratique favorisant la création et le partage de connaissances se développent massivement. Comment piloter ces communautés et concilier auto-organisation et contrôle ? Quels types de missions peuvent-elles remplir ? Quels impacts ont ces structures sur l’innovation ? Regards croisés de chercheurs et de praticiens experts.
Conférence organisée par l’Institut de Recherche Pluridisciplinaire en Arts, Lettres et Langues (IRPALL) et présentée par Michel Ballabriga, directeur du Centre Pluridisciplinaire de Sémio-linguistique Textuelle (CPST), Université Toulouse II-Le Mirail, 4 février 2014.
De l’école à l’université, la même idéologie managériale restreint le contenu des disciplines au profit d’activités diverses, remplace les connaissances par des « compétences » et multiplie les évaluations concurrentielles, comme si l’éducation n’était qu’une préparation à l’emploi et l’homme une « ressource » humaine. François Rastier décrit le poids des objectifs fixés par les politiques publiques qui pèsent sur les enseignements et l’exigence de formatage et de rentabilité qui les soutend et qui transforme en profondeur le contenu des disciplines et la raison d’être éducative. Illustrant son propos d’exemples pris dans les textes de l’OCDE, du Parlement européen ou les programmes du Ministère de l’éducation, François Rastier désapprouve, entre autre, la gestion administrativo-scientifique des projets de recherche, le vocabulaire managérial et les formulaires standardisés, l’idéologie techniciste des modèles procéduraux et leur « vernis d’efficacité ». A la logique, vide de sens, du produit standardisé et des « langues de service artificielles et sans histoire », il oppose la diversité des « langues de culture » irréductibles à la seule communication ainsi que les qualités « éducatrices » des oeuvres artistiques -surtout littéraires. Pour conclure, il prône le don de la transmission des connaissances comme forme de résistance à l’idéologie managériale.
Le 7ème colloque Gestion des Connaissances, Société et Organisations soutenu et organisé par l’AGeCSO et le LEST avec le concours de l’Université Aix-Marseille et de Telecom Ecole de Management s’est tenu à Aix-en-Provence du 4 au 6 juin 2014.
Il a réuni plus de 140 participants de 10 nationalités différentes autour des dimensions qui structurent le champ de la gestion des connaissances. Pour cette 7ème édition, un accent particulier a été porté sur les processus cognitifs qui soutiennent les stratégies d’innovation ainsi que sur le passage des frontières. Qu’il s’agisse de frontières disciplinaires, professionnelles ou organisationnelles, des débats très riches se sont développés avec des artistes, des architectes, des juristes ainsi qu’un grand nombre de praticiens.
Introduction (4 juin 2014)
Par Claude Paraponaris, Président de la 7e conférence GeCSO et Jean-Louis Ermine, Président de l’Association GeCSO,
Économie de la Science : connaissances, informations et incitations (4 juin 2014)
Par Nicolas Carayol, (GREThA, Université de Bordeaux , CNRS et Observatoire des Sciences et Techniques Paris) et Jean-Benoît Zimmermann (Président de la section 37 économie-gestion du CNRS)
Avec Patrick Cohendet (HEC Montréal) et Jean-Louis Ermine (Telecom EM Paris).
Enregistrement effectué le mercredi 12 juin 2013 à l’Université d’Auvergne, lors de la 22e conférence de l’association internationale de management stratégique (AIMS).
AIMS 2013 – Clermont-Ferrand, le mercredi 12 juin : 11h-12h30
Fenêtre sur « Enjeux stratégiques et modalités en matière de management des connaissances »
Conférenciers invités : Patrick Cohendet (HEC Montréal) et Jean Louis Ermine (TEM, Paris)
L’émergence d’un nouveau contexte économique depuis les années 90 qui prend la forme d’une économie de l’innovation fondée sur la connaissance se traduit par un régime d’innovation intensive où le positionnement concurrentiel de l’entreprise est assuré fondamentalement par l’innovation (Baumol, 2004). Ainsi, la performance de l’organisation repose sur des capacités à générer, transmettre, capitaliser cet objet curieux que sont les connaissances (Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Cohendet, 2003 ; Foray, 2009). Les connaissances deviennent alors un actif précieux des organisations qu’il faut manager. Le management des connaissances devient stratégique pour l’entreprise. Dans un article fondateur Hansen et alii, en 1999, dans la Harvard Business Review, avaient proposé de distinguer deux types de pratique en matière de management des connaissances dans les entreprises : la codification et la socialisation. L’une était centrée sur la codification des connaissances et relevait plutôt du champ des Systèmes d’information. L’autre était plutôt centrée sur les échanges entre les acteurs en situation et relevait plutôt de la Gestion des Ressources Humaines. Ils opposaient ces deux pratiques et proposaient d’adopter l’une ou l’autre en fonction de la stratégie de l’entreprise et de considérer alors l’autre comme un support. Toute une littérature a pris comme référence et à discuter la thèse de Hansen et alii comme le montre un article récent de Mbengue (2013). Dans le même temps le champ du management des connaissances s’est profondément développé. On note aujourd’hui une vingtaine de revues scientifiques spécialisées sur le plan international qui publient des milliers d’articles tous les ans. Les pratiques de l’entreprise se sont aussi développées en la matière : service de KM, fonction KM, des outils KM ont été forgés et mise en œuvre, mais aussisont apparus : Learning Groups de Hewlett-Packard, Family-Groups de Xerox, Peer Groups de British Petroleum, des Knowledge Networks d’IBM ou du Club KM interne à EDF-GDF, Club Gestion des Connaissances TEM… On est plus à même de distinguer information et connaissance. On passe d’une vision où la connaissance était envisagée comme un objet, comme un stock de connaissance à une vision où elle est envisagée comme un processus, une activité cognitive. Les connaissances tacites ont fait l’objet d’investigation approfondie permettant de mieux saisir leur nature profonde sur le plan théorique (Tsoukas, Baumard, Gourlay…). Enfin le management des connaissances relève autant d’une approche défensive, qui consiste à capturer les connaissances qui vont disparaitre avec le départ à la retraite des salariés qu’une stratégie offensive où le management des connaissances est compris comme moteur de l’innovation.
Pour faire le point sur ces différentes questions et de tenter de les clarifier, nous avons proposé à deux chercheurs de référence de venir présenter l’histoire du développement de leur programme de recherche. L’un ayant pris comme cible la modélisation des connaissances comme Jean Louis Ermine (mathématicien d’origine) et aujourd’hui professeur à TEM, Paris, et l’autre ayant pris pour cible la structure sociale à même de générer, transférer, capitaliser des connaissances, comme Patrick Cohendet (économiste industriel au départ) aujourd’hui professeur à HEC Montréal. Nous émettons l’hypothèse qu’une attention soutenue à ces deux programmes de recherche permet de structurer le champ du management des connaissances, de mieux comprendre les développements d’un champ aussi complexe qui associe la connaissance et l’organisation qui nécessite de fait une certaine interdisciplinarité au sens de Piaget.
Le premier programme est centré autour des travaux de Jean-Louis Ermine (1996, 2003, 2008) et du modèle MASK dont le point de départ est une organisation à risque comme le CEA (Commissariat à l’Energie Atomique) qui se pose la question de la formalisation du retour d’expérience. Aucune organisation à risque ne peut fonctionner comme le rappelait Georges Yves Kerven (1996) sans se nourrir de cette connaissance particulière qu’est le retour d’expérience. Jean-Louis Ermine construit une méthode formelle de modélisation des connaissances, à forte capacité intégrative sur le plan théorique : le modèle MASK. Le point de départ de ce modèle est l’articulation entre la théorie du système générale de Le Moigne (1994) et le modèle SECI de Nonaka et Takeuchi (1995). Après différentes avancées le modèle Mask (sous la forme de Mask 4) s’intéresse à l’articulation connaissance-innovation. Nous intitulons ce programme : des organisations à risque à la modélisation des connaissances pour l’innovation.
Le second programme est centré autour des travaux de Patrick Cohendet sur les communautés de savoir et de créativité (Amin, Cohendet, 2003 ; Cohendet, Crepet, Dupouet, 2005 ; Cohendet, Simon, 2009). Le point de départ est complètement différent. C’est le constat de l’émergence d’une nouvelle forme de configuration de l’économie contemporaine, une économie de l’innovation fondée sur la connaissance qui bouleverse profondément les règles du jeu managérial. La connaissance devient le fondement de la création de la valeur de l’entreprise parce qu’elle permet l’innovation. Or, il apparait que ce sont les communautés en tant que forme social spécifique qui permettent l’émergence, la circulation et la capitalisation des connaissances. Ces communautés apparaissent fondamentalement comme informelles et auto-organisées. Quel est le véritable statut « social » de ces communautés ? Comment peut-on les piloter ? Il apparait que ces communautés doivent être aussi créatives et qu’il existe des prérequis à cette créativité. Nous dénommons ce programme de l’économie de la connaissance aux pilotages des communautés de savoir et de créativité.
J.-L. Ermine, Président de l’AGeCSO, Mot d’ouverture
T. Abdessemed, le KM, vecteur de transversalité, et de décloisonnement dans les sciences / pratiques de gestion
G. Blum, C. Paraponaris, P. Lièvre, État de l’art en gestion des connaissances
C. Bertin, Revues en Knowledge Management classées par l’AERES et le CNRS: État des lieux
A. Napoli, Contributions à la découverte de connaissances dans les bases de données et leur intégration dans les systèmes de connaissances
J.-C. Coulet, La conceptualisation dans l’activité individuelle et collective: implications pour le management des connaissances et des savoirs
E. Bonjour, De la gestion des connaissances au retour d’expérience: la place centrale de l’activité en génie industriel
T. Burger-Helmchen, Vers l’économie de la créativité. Dans un monde dominé par les images, les sons, les textes, les symboles, la « creative economy » entre créativité, culture, économie et technologie.
