{"id":1036,"date":"2016-01-29T23:54:55","date_gmt":"2016-01-29T22:54:55","guid":{"rendered":"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/?page_id=1036"},"modified":"2016-01-29T23:55:44","modified_gmt":"2016-01-29T22:55:44","slug":"transfert-connaissances","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/","title":{"rendered":"Le transfert de connaissances"},"content":{"rendered":"<p>[<a href=\"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/\">Retour au projet BourbaKeM<\/a>]<\/p>\n<p>Projet BourbaKeM<br \/>\nEl\u00e9ment n\u00b08<br \/>\nLe transfert des connaissances<br \/>\nClaude Paraponaris<a href=\"#_ftn1\" name=\"_ftnref1\"><strong>[1]<br \/>\n<\/strong><\/a>[<a href=\"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-content\/uploads\/2016\/01\/BourbaKeM-8.pdf\">Version PDF du texte<\/a>]<br \/>\n\n<!-- iframe plugin v.6.0 wordpress.org\/plugins\/iframe\/ -->\n<iframe src=\"https:\/\/www.slideshare.net\/slideshow\/embed_code\/key\/cbjO95qLKguqOs\" height=\"500\" frameborder=\"0\" marginwidth=\"0\" marginheight=\"0\" scrolling=\"no\" width=\"100%\" class=\"iframe-class\"><\/iframe>\n<br \/>\n[<a href=\"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-content\/uploads\/2016\/01\/BourbaKeM-8.pptx\">Version Powerpoint<\/a>]\u00a0 <strong><br \/>\n<\/strong><\/p>\n<h1>1.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Introduction<\/h1>\n<p>Le transfert des connaissances est r\u00e9guli\u00e8rement pr\u00e9sent\u00e9 dans les \u00e9tudes \u00e9conomiques et les politiques publiques comme un levier de comp\u00e9titivit\u00e9. Dans les ann\u00e9es 60, il \u00e9tait question de transfert de technologie des pays du Nord vers les pays du Sud, puis de transfert entre filiales des firmes multinationales. Le sujet du transfert est souvent pr\u00e9sent dans le monde des ing\u00e9nieurs et techniciens, dans l\u2019univers des relations entre science et industrie, chez les sportifs et les artistes et dans le domaine \u00e9ducatif.<\/p>\n<p>Pourtant les difficult\u00e9s que rencontre ce transfert des connaissances sont nombreuses et particuli\u00e8rement s\u00e9rieuses. Les obstacles au transfert reposeraient sur un manque de motivation des personnes, notamment des salari\u00e9s, ou sur un manque de confiance (Cabrera et Cabrera, 2002, Lewine et Cross, 2004). Comme si, en fait, le transfert des connaissances ne se suffisait pas \u00e0 lui-m\u00eame et devait emprunter des pratiques finalement assez classiques de management. Un constat plus ancien nous met en fait sur la voie d\u2019une autre explication. Dans une \u00e9tude r\u00e9put\u00e9e, Szulanski (1996) met en \u00e9vidence les facteurs qui peuvent limiter le transfert des connaissances au sein d\u2019une organisation\u00a0: le manque de capacit\u00e9 d\u2019absorption du destinataire, l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 causale et une relation difficile entre la source et le destinataire.<\/p>\n<p>Le transfert des connaissances ne peut pas \u00eatre simplement assimil\u00e9 \u00e0 une question de flux. Il doit prendre en compte quelques dimensions assez simples que nous allons \u00e9tudier. Au cours du transfert, l\u2019\u00e9metteur et le r\u00e9cepteur ne sont pas accord\u00e9s sur les termes de leur communication, cette communication (au sens d\u2019action commune) fait souvent r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 de nombreux objets qui sont, chacun, anim\u00e9s par des projets plus ou moins conciliables.<\/p>\n<p>De ce fait, si l\u2019on comprend bien les enjeux d\u2019un transfert des connaissances dans une vis\u00e9e \u00e9conomique, sociale, \u00e9ducative ou politique, on doit toutefois user de prudence afin de d\u00e9finir les termes du transfert. L\u2019exp\u00e9rience tendrait \u00e0 prouver que l\u2019on a sous-estim\u00e9 le r\u00f4le du destinataire. S\u2019il s\u2019agit de permettre le partage d\u2019une exp\u00e9rience particuli\u00e8rement riche d\u2019enseignement, il faut alors soigneusement d\u00e9finir les moyens de ce partage et ses possibles cons\u00e9quences.<\/p>\n<p>Nous pr\u00e9sentons la probl\u00e9matique du transfert en quatre points\u00a0: son int\u00e9r\u00eat et ses enjeux \u00e9conomiques, deux m\u00e9thodes de transfert particuli\u00e8rement \u00e9clairantes \u00e9labor\u00e9es par de grands sp\u00e9cialistes \u00e0 propos des moyens investis et des conditions du transfert, les dimensions organisationnelles et enfin les perspectives du transfert des connaissances.<\/p>\n<h1>2.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Int\u00e9r\u00eat et enjeux<\/h1>\n<h2>2.1.\u00a0\u00a0 Un int\u00e9r\u00eat grandissant<\/h2>\n<p>Le transfert des connaissances constitue un sujet d\u2019int\u00e9r\u00eat qui s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 de mani\u00e8re exponentielle au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies. Il s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 avec de nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques et donc de nouvelles mani\u00e8res d\u2019organiser les activit\u00e9s\u00a0: management par projets qui met en tension les m\u00e9tiers et les techniques, strat\u00e9gies d\u2019innovation qui ont tendance \u00e0 invalider rapidement les technologies et les comp\u00e9tences, restructurations d\u2019entreprise et destructions d\u2019emploi qui menacent la p\u00e9rennit\u00e9 des savoir-faire, internationalisation rapide des affaires qui exige une disponibilit\u00e9 imm\u00e9diate des technologies et donc des connaissances. Sont ainsi apparues de multiples exp\u00e9riences de transfert\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>pour faciliter la prise de fonction des jeunes recrues dans l\u2019entreprise en mettant \u00e0 disposition des documents inform\u00e9s par le v\u00e9cu professionnel des employ\u00e9s experts dans leur domaine,<\/li>\n<li>pour simplifier le d\u00e9marrage d\u2019un nouveau projet et b\u00e9n\u00e9ficier de l\u2019exp\u00e9rience accumul\u00e9e par les projets ant\u00e9rieurs,<\/li>\n<li>pour optimiser le partage des connaissances au sein d\u2019une firme multinationale qui dispose de multiples filiales et qui s\u2019expose \u00e0 la fuite de ses technologies vers d\u2019autres agents \u00e9conomiques,<\/li>\n<li>pour rendre possible l\u2019innovation en prenant appui sur les patrimoines de connaissances (cf.<br \/>\n<a href=\"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/le-patrimoine-de-connaissances-dune-organisation\/\">J-L Ermine, \u00ab Le patrimoine de connaissances d\u2019une organisation \u00bb, BourbaKeM, El\u00e9ment n\u00b01<\/a>) poss\u00e9d\u00e9s en propre ou d\u00e9velopp\u00e9s au sein de centre de ressources acad\u00e9miques ou techniques.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>2.2.\u00a0\u00a0 Le transfert des connaissances comme d\u00e9fi strat\u00e9gique<\/h2>\n<p>Transf\u00e9rer des connaissances est ainsi devenu une action strat\u00e9gique qui intervient particuli\u00e8rement pour r\u00e9ussir une alliance entre plusieurs firmes, transmettre des connaissances scientifiques \u00e0 des PME qui ne disposent pas de capacit\u00e9s de R&amp;D, assurer le partage de l\u2019exp\u00e9rience entre filiales d\u2019une firme multinationale ou plus g\u00e9n\u00e9ralement pour faciliter la diffusion des savoir-faire entre plusieurs organisations.<\/p>\n<p>Le transfert a \u00e9t\u00e9 abondamment \u00e9tudi\u00e9 dans les situations de transition strat\u00e9gique\u00a0: par exemple dans le cas des\u00a0alliances. Pour ces strat\u00e9gies, la capacit\u00e9 de r\u00e9\u00e9valuation des situations et d\u2019apprentissage de l\u2019exp\u00e9rience du rapprochement de deux entit\u00e9s est pr\u00e9sent\u00e9 comme un facteur de r\u00e9ussite important (Inkpen, 1996; Doz, 1996; Mowery, 1998).<\/p>\n<p>D\u2019autres situations de transition ont permis d\u2019approfondir ces analyses. Bresman (1999) analyse le transfert dans les situations d\u2019acquisition internationale : la firme est analys\u00e9e comme un ensemble de communaut\u00e9s professionnelles (<a href=\"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/les-communautes-de-connaissance\/\">Cf. P. Cohendet \u00ab Les communaut\u00e9s de connaissances \u00bb BourbaKeM, \u00e9l\u00e9ment n\u00b06<\/a>) et la question pos\u00e9e est celle des meilleures structures pouvant autoriser le transfert entre elles. Les moyens qui facilitent le transfert sont les suivants\u00a0: la communication en face \u00e0 face, les visites et r\u00e9unions entre partenaires, la codification (brevets et litt\u00e9rature grise), il est pr\u00e9cis\u00e9 que le temps a tendance \u00e0 am\u00e9liorer le transfert.<\/p>\n<p>Les dimensions sociales et organisationnelles des connaissances sont pos\u00e9es comme facteurs d\u00e9terminants et on s\u2019interroge sur les meilleurs moyens de faciliter l\u2019int\u00e9gration des connaissances au sein d\u2019une organisation. Pour cela, deux grandes voies sont emprunt\u00e9es\u00a0: celle du design organisationnel en s\u2019interrogeant \u00e0 propos des capacit\u00e9s d\u2019int\u00e9gration formelle de l\u2019organisation, et puis celle des r\u00e9seaux et du capital social qui consid\u00e8rent que les liens entre les personnes sont plus importants que les structures formelles d\u2019une organisation (Gulati, 2000, Nahapiet et Ghoshal, 1998).<\/p>\n<p>Le design organisationnel repr\u00e9sente une pr\u00e9occupation majeure chez les dirigeants d\u2019entreprise et les consultants. C\u2019est par exemple une multinationale allemande qui organise le transfert au moyen d\u2019un syst\u00e8me sociotechnique puissant. D\u2019une part, un syst\u00e8me intranet (le troisi\u00e8me plus important au monde) relie 160.000 employ\u00e9s au travers de plusieurs dizaines de filiales, et d\u2019autre part, des incitations tr\u00e8s fortes \u00e0 la mobilit\u00e9 des techniciens de courte et moyenne dur\u00e9e afin de faciliter le transfert des comp\u00e9tences, des connaissances et de l\u2019expertise. Dans ce cas, le transfert ne peut pas s\u2019assimiler \u00e0 une simple transmission d\u2019informations. Il s\u2019agit de regrouper un syst\u00e8me d\u2019information efficient et un syst\u00e8me de relations vari\u00e9es et fr\u00e9quentes entre employ\u00e9s.<\/p>\n<p>Selon l\u2019approche en termes de r\u00e9seau et de capital social, il existe des situations et des r\u00e9seaux de relations. Les situations fournissent l\u2019occasion d\u2019activer ces relations qui pr\u00e9sentent l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019acc\u00e9der \u00e0 des connaissances de diff\u00e9rent type (commerciales, techniques, sociales).<\/p>\n<p>Le transfert devient une affaire de structure du capital social du r\u00e9seau auquel on s\u2019int\u00e9resse. La qualit\u00e9 des liens entre membres du r\u00e9seau ou entre diff\u00e9rents r\u00e9seaux est envisag\u00e9e comme une source f\u00e9conde de recherches. En particulier, le capital social individuel est d\u00e9fini comme le niveau le plus pertinent pour suivre le transfert de connaissances tacites.<\/p>\n<p>On s\u2019int\u00e9resse aux dimensions des r\u00e9seaux qui sont structurelles, cognitives et relationnelles.<\/p>\n<p>Les structures d\u2019un r\u00e9seau d\u00e9signent l\u2019autorit\u00e9 (degr\u00e9 de centralisation) et la stabilit\u00e9 de ses membres. Les transferts de connaissance se r\u00e9alisent plus facilement lorsque les membres sont stables et autonomes dans leur pratique de communication et lorsque l\u2019autorit\u00e9 est d\u00e9centralis\u00e9e.<\/p>\n<p>La dimension cognitive\u00a0d\u2019un r\u00e9seau d\u00e9signe la vision et les buts collectifs de l\u2019organisation. Par exemple, dans le cas d\u2019une firme internationale\u00a0: que les diff\u00e9rentes cultures s\u2019accommodent les unes les autres.<\/p>\n<p>Enfin la dimension relationnelle\u00a0s\u2019int\u00e9resse aux risques de malentendu entre personnes, risques qui doivent \u00eatre contenus en d\u00e9veloppant un syst\u00e8me clair d\u2019incitations.<\/p>\n<p>Dans ces approches deux constats s\u2019imposent\u00a0: les contextes de communication sont d\u00e9terminants, et la question du transfert est plac\u00e9e au c\u0153ur de la dynamique des organisations.<\/p>\n<p>Mais de ce fait, nous ne sommes pas tr\u00e8s instruits sur le processus de transfert\u00a0: comment se d\u00e9roule-t-il en pratique et quelles sont les ressources qui sont engag\u00e9es\u00a0? Il faut compl\u00e9ter l\u2019approche en passant du d\u00e9fi \u00e0 la mise en \u0153uvre du transfert.<\/p>\n<h1>3.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Les m\u00e9thodes de transfert<\/h1>\n<p>La panoplie des m\u00e9thodes de transfert des connaissances est tr\u00e8s d\u00e9velopp\u00e9e. On peut en d\u00e9nombrer plusieurs dizaines (Dieng, 2000). Nous avons choisi d\u2019en pr\u00e9senter deux en raison de leur robustesse conceptuelle et de leur prudence quant aux effets produits. Le march\u00e9 des outils de gestion est en effet foisonnant et il n\u2019est pas rare de se trouver aux prises avec des offres de prestation qui n\u2019int\u00e8grent pas toutes les dimensions de l\u2019apprentissage qui sont pr\u00e9cis\u00e9ment en jeu \u00e0 l\u2019occasion d\u2019un projet de transfert des connaissances.<\/p>\n<h2>3.1.\u00a0\u00a0 La m\u00e9thode 3A\u00a0: M\u00e9thode d\u2019Analyse Autonome des Activit\u00e9s<\/h2>\n<p>Cette m\u00e9thode est propos\u00e9e par un sp\u00e9cialiste de psychologie cognitive qui a r\u00e9alis\u00e9 de nombreuses missions dans l\u2019industrie\u00a0: Jean-Pierre Poitou (1996).<\/p>\n<p>*<\/p>\n<p>Plusieurs principes pr\u00e9sident \u00e0 la conception et \u00e0 l\u2019usage de cette m\u00e9thode.<\/p>\n<p>Les connaissances s\u2019objectivent dans des dispositifs mat\u00e9riels (machines, m\u00e9thodes, outils, \u2026). De ce fait l\u2019activit\u00e9 humaine se d\u00e9veloppe le plus souvent avec ces dispositifs. \u00ab\u00a0L\u2019outil est la science ext\u00e9rioris\u00e9e du geste. Il n\u2019est pas seulement le support occasionnel d\u2019une certaine efficience neuro-motrice, il est un objet intellectuel, d\u00e9p\u00f4t de connaissances, qu\u2019il transforme en action lorsque les conditions de sa mise en \u0153uvre sont r\u00e9unies. Il actualise une m\u00e9moire en une pens\u00e9e agissante\u00a0\u00bb (Poitou, 1996, p.4).<\/p>\n<p>Les connaissances sont g\u00e9r\u00e9es dans des formations dialogiques hommes-machines. C\u2019est-\u00e0-dire que ni le fonctionnement cognitif isol\u00e9 de l\u2019homme d\u2019un c\u00f4t\u00e9, ni celui de la technique de l\u2019autre, n\u2019ont de sens. C\u2019est davantage de dispositif cognitif dont il faut parler. Ce dispositif rassemble de mani\u00e8re tr\u00e8s interactive l\u2019humain, son langage, son outillage, ses m\u00e9thodes de travail et sa formation technique.<\/p>\n<p>Les relations entre hommes et machines sont mutuellement structurantes, et non pas \u00e9tablies a priori soit par la volont\u00e9 de l\u2019humain, soit par la configuration de la technique. C\u2019est dans ce sens que l\u2019on peut et que l\u2019on doit traiter de dialogue et non de simple interaction. Dans ce dialogue deux processus se d\u00e9veloppent et se compl\u00e8tent\u00a0: l\u2019objectivation et le discours. L\u2019activit\u00e9 se traduit en connaissances valid\u00e9es et d\u00e9pos\u00e9es dans des outils, m\u00e9thodes et machines (objectivation). Les connaissances mises en \u0153uvre sont litt\u00e9ralement racont\u00e9es et comment\u00e9es par les humains dans les diff\u00e9rentes situations qu\u2019ils rencontrent au sein de l\u2019organisation (discursif).<\/p>\n<p>Enfin, dans une formation dialogique hommes-machines, il s\u2019agit de travail collectif et coop\u00e9ratif. C\u2019est-\u00e0-dire que les connaissances prennent sens pour un ensemble de salari\u00e9s qui coop\u00e8rent \u00e0 la production d\u2019un m\u00eame bien ou service.<\/p>\n<p>La gestion des connaissances prend ainsi trois formes (Poitou, 1996, p.7)\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Un \u00e9tat actif\u00a0: les connaissances sont engag\u00e9es dans des actes productifs,<\/li>\n<li>Un \u00e9tat inerte\u00a0: les connaissances sont disponibles dans leurs d\u00e9p\u00f4ts,<\/li>\n<li>Un \u00e9tat de transition\u00a0: les connaissances sont converties de connaissances inertes en savoirs productifs.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La m\u00e9thode 3A a pour ambition d\u2019identifier les connaissances inh\u00e9rentes \u00e0 un poste de travail, d\u2019enregistrer les pratiques de gestion et de les mettre \u00e0 disposition des intervenants potentiels.<\/p>\n<p>Pour cela il faut choisir un observateur-apprenti et un praticien. Il est n\u00e9cessaire qu\u2019une distance optimale existe entre les deux personnes (suffisamment proches dans leurs activit\u00e9s respectives et suffisamment diff\u00e9rents dans leur exp\u00e9rience afin de susciter la curiosit\u00e9 de l\u2019observateur).<\/p>\n<p>Apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 form\u00e9 aux techniques d\u2019observation, d\u2019interview et de description, l\u2019observateur assiste \u00e0 la conduite du praticien et enregistre ses actions. On lui demande de tenter d\u2019accomplir les activit\u00e9s du praticien de mani\u00e8re \u00e0 ce que l\u2019activit\u00e9 normale puisse avoir lieu.<\/p>\n<p>Ensuite, l\u2019observateur doit faire la d\u00e9monstration qu\u2019il peut accomplir les activit\u00e9s qu\u2019il a enregistr\u00e9es. Le praticien assiste au d\u00e9roulement des actions de l\u2019observateur et peut se prononcer sur la qualit\u00e9 de la reproduction. Ces deux personnes sont donc dans une relation de formateur \u00e0 apprenti.<\/p>\n<p>La validation est double\u00a0: elle atteste d\u2019une part que l\u2019apprenti est en capacit\u00e9 d\u2019apprendre \u00e0 partir de l\u2019observation et qu\u2019il peut reproduire les actions n\u00e9cessaires \u00e0 la production\u00a0; elle atteste \u00e9galement que le praticien est en capacit\u00e9 d\u2019expliciter son activit\u00e9 de mani\u00e8re efficace.<\/p>\n<p>Dans un troisi\u00e8me temps, l\u2019observateur-apprenti est invit\u00e9 \u00e0 r\u00e9diger un document d\u00e9crivant les connaissances qu\u2019il vient d\u2019acqu\u00e9rir. Un troisi\u00e8me membre de l\u2019entreprise est sollicit\u00e9 de r\u00e9aliser les op\u00e9rations d\u00e9crites dans le document sur la seule base de la lecture de ce dernier. L\u2019ex\u00e9cution correcte de la t\u00e2che, \u00e0 la satisfaction du praticien, valide empiriquement et localement la description r\u00e9dig\u00e9e par l\u2019observateur-apprenti. Un tel enregistrement technographique pourra \u00eatre vers\u00e9 \u00e0 la documentation existante de l\u2019organisation (Poitou, 1996, p. 12-13).<\/p>\n<p>La m\u00e9thode 3A est porteuse de plusieurs enseignements.<\/p>\n<p>Les connaissances sont indissociables de la place o\u00f9 elles sont utilis\u00e9es. Il faut traiter \u00e0 cet effet de r\u00e9alit\u00e9 sociale des connaissances. Les connaissances prises en compte par la m\u00e9thode ne font pas l\u2019objet de repr\u00e9sentations \u00e9labor\u00e9es dans des formalismes g\u00e9n\u00e9raux \u00e9labor\u00e9s par des analystes ext\u00e9rieurs \u00e0 l\u2019entreprise, mais de descriptions \u00e9tablies dans les termes de l\u2019organisation, avec pour crit\u00e8re de validation leur bonne transmission en interne (validation empirique et locale). Cette proc\u00e9dure a pour but :<\/p>\n<ul>\n<li>de ne pas introduire dans les documents d&rsquo;autres lexiques sp\u00e9cialis\u00e9s que ceux de la base technologique \u00e9tudi\u00e9e, c&rsquo;est-\u00e0-dire ceux qui ont cours dans la langue des praticiens de l&rsquo;entreprise ;<\/li>\n<li>de garantir la validit\u00e9 locale et historique des d\u00e9finitions ;<\/li>\n<li>de conserver les particularit\u00e9s significatives de la syntaxe propre aux praticiens.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>3.2.\u00a0\u00a0 La m\u00e9thode MASK<\/h2>\n<p>La m\u00e9thode MASK a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue par Jean-Louis Ermine qui est un sp\u00e9cialiste d\u2019ing\u00e9nierie des connaissances.<\/p>\n<p>Il s\u2019agit d\u2019une m\u00e9thode d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la mod\u00e9lisation des connaissances avec pour objectif de faciliter la transmission entre diff\u00e9rents partenaires. Elle s\u2019int\u00e9resse \u00e0 l\u2019existence de la connaissance en tant que telle, sa repr\u00e9sentation formelle, son r\u00e9f\u00e9rencement scientifique et technique et sa capacit\u00e9 \u00e0 faciliter l\u2019innovation. Il s\u2019agit d\u2019une m\u00e9thode qui favorise l\u2019introduction de nouveaux acteurs dans le processus de transfert des connaissances.<\/p>\n<p>Elle repose sur deux principes fondamentaux : toute organisation d\u00e9tient un savoir organisationnel en propre et la complexit\u00e9 de ce savoir n\u00e9cessite une mod\u00e9lisation sp\u00e9cifique (Ermine, 2007).<\/p>\n<p>Le premier principe est qu\u2019une firme d\u00e9tient un \u00ab savoir organisationnel \u00bb, qui se p\u00e9rennise \u00e0 travers le temps, via des produits d\u2019information (documents, bases de donn\u00e9es, logiciels\u2026) ou via des \u00e9changes individuels et\/ou collectifs. Se forme ainsi un \u00ab Patrimoine de Connaissances \u00bb.<\/p>\n<p>Le deuxi\u00e8me principe est que la connaissance organisationnelle est un syst\u00e8me complexe, elle n\u2019est donc intelligible et ma\u00eetrisable qu\u2019\u00e0 travers une repr\u00e9sentation plurielle qui utilise la mod\u00e9lisation syst\u00e9mique.<\/p>\n<p>Bas\u00e9e sur ces deux principes, la m\u00e9thode MASK comprend quatre phases.<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019analyse strat\u00e9gique du patrimoine de connaissances qui a pour but de rep\u00e9rer les domaines de connaissances qui sont \u00ab critiques \u00bb dans l\u2019organisation. A cet effet, un audit du patrimoine de connaissances ainsi qu\u2019un plan d\u2019action de pr\u00e9servation et de transfert sont \u00e9labor\u00e9s.<\/li>\n<li>La capitalisation du patrimoine de connaissances. Cette phase concerne tout domaine de connaissances critique et strat\u00e9gique, \u00e0 forte composante tacite, o\u00f9 la partie tacite est essentiellement d\u00e9tenue par des experts identifi\u00e9s. La capitalisation est le recueil de connaissances aupr\u00e8s des experts, afin de formaliser leurs savoirs non-\u00e9crits, en vue de les faire partager \u00e0 d\u2019autres personnes du m\u00eame m\u00e9tier, ou exer\u00e7ant des activit\u00e9s tr\u00e8s proches.<\/li>\n<li>Le transfert du patrimoine de connaissances. A partir du corpus de connaissance \u00e9labor\u00e9 au moyen de la capitalisation pour un domaine particulier, il s\u2019agit de transf\u00e9rer la connaissance \u00e0 une communaut\u00e9 qui en per\u00e7oit l\u2019utilit\u00e9 pour ses pratiques op\u00e9rationnelles. C\u2019est la v\u00e9ritable probl\u00e9matique du transfert qui se pose ici : comment concevoir des dispositifs de transfert \u00e0 partir du corpus de connaissances constitu\u00e9, en fonction de l\u2019objectif, la cible, l\u2019environnement ?<\/li>\n<li>L\u2019innovation fond\u00e9e sur les connaissances. Le processus se poursuit avec la capacit\u00e9 de l\u2019organisation \u00e0 faire \u00e9voluer son patrimoine de connaissances dans une perspective strat\u00e9gique. Ceci implique que toutes les ressources cr\u00e9\u00e9es dans les phases pr\u00e9c\u00e9dentes puissent \u00eatre utilis\u00e9es comme levier pour l\u2019innovation \u00e0 travers la cr\u00e9ation de connaissances.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour ces quatre phases, MASK utilise des outils qui n\u00e9cessitent des savoirs\u00a0particuliers : cartes cognitives (cartes strat\u00e9giques, cartes des domaines de connaissance), grilles d\u2019analyses, outils de mod\u00e9lisation de connaissances (ph\u00e9nom\u00e8nes, t\u00e2ches, activit\u00e9s, concepts, lign\u00e9es, historique\u2026), mod\u00e8les de transfert de connaissances. Les mod\u00e9lisations de connaissance sont rassembl\u00e9es dans un livre de connaissances qui repr\u00e9sente un v\u00e9ritable objet de transfert. L\u2019activit\u00e9 de mod\u00e9lisation et l\u2019\u00e9laboration du livre de connaissances sont prises en charge par des soci\u00e9t\u00e9s de conseil sp\u00e9cialis\u00e9es ou bien par des \u00ab\u00a0knowledge managers\u00a0\u00bb employ\u00e9s par l\u2019entreprise.<\/p>\n<p>Mais MASK fait \u00e9galement appel \u00e0 une expertise particuli\u00e8re pour repr\u00e9senter la connaissance. Il s\u2019agit en fait d\u2019une mod\u00e9lisation de syst\u00e8me qui repose sur deux hypoth\u00e8ses importantes (Ermine, 1996, p.20-22) (<a href=\"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/une-theorie-structurelle-de-la-connaissance\/\">cf. aussi J-L Ermine : \u00ab Une th\u00e9orie de la connaissance \u00bb, BourbaKeM, El\u00e9ment n\u00b02<\/a>)\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019hypoth\u00e8se s\u00e9miotique (ou triangle s\u00e9miotique) fait de la connaissance un syst\u00e8me de signes. Un signe (tout ph\u00e9nom\u00e8ne perceptible) peut se pr\u00e9senter selon trois dimensions\u00a0: sa syntaxe (structure, r\u00e8gles de fonctionnement), sa s\u00e9mantique (le sens, le signifiant) et sa dimension pragmatique.<\/li>\n<li>La seconde hypoth\u00e8se (triangle syst\u00e9mique) fait de la connaissance un syst\u00e8me dynamique qui peut se repr\u00e9senter en trois dimensions\u00a0: son existence (structure), sa fonctionnalit\u00e9 (faire) et son devenir (\u00e9volution).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces deux hypoth\u00e8ses permettent d\u2019\u00e9laborer des mod\u00e8les de connaissances tr\u00e8s pr\u00e9cis. Ces mod\u00e8les seront agenc\u00e9s dans le Livre de Connaissances vers\u00e9 \u00e0 la documentation des m\u00e9tiers de l\u2019entreprise.<\/p>\n<p>Cette activit\u00e9 de documentation peut faciliter le partage d\u2019exp\u00e9rience de certains experts. Mais elle exige une capacit\u00e9 de prise de recul vis-\u00e0-vis des activit\u00e9s courantes. Elle n\u00e9cessite \u00e9galement l\u2019implication des experts ou des salari\u00e9s non experts dans leur domaine.<\/p>\n<p>De fait, cette activit\u00e9 de repr\u00e9sentation et de mise \u00e0 disposition des connaissances est une activit\u00e9 collective destin\u00e9e \u00e0 faire expliciter par un employ\u00e9, pour d\u2019autres employ\u00e9s, un ensemble de connaissances. Cette activit\u00e9 consomme un temps de travail important. Elle engage l\u2019expert \u00e0 d\u00e9finir ce qu\u2019il sait de mani\u00e8re in\u00e9dite. Il est conduit \u00e0 d\u00e9couvrir ce qu\u2019il sait, \u00e0 d\u00e9couvrir ce qu\u2019il ne sait pas et connu par d\u2019autres ainsi que ce qu\u2019il pourrait conna\u00eetre.<\/p>\n<p>En r\u00e9sum\u00e9, ces deux m\u00e9thodes font appara\u00eetre le r\u00f4le actif de l\u2019apprenant ainsi que la capacit\u00e9 de transmission de l\u2019expert. Un transfert r\u00e9ussi repose donc sur une double comp\u00e9tence\u00a0: celle de celui qui d\u00e9tient une expertise et qui parvient \u00e0 la rendre intelligible, celle de l\u2019apprenant qui r\u00e9alise l\u2019effort de rejoindre cognitivement cette expertise. Sans doute faudrait-il ajouter ici le r\u00f4le de l\u2019environnement proche de travail, c\u2019est l\u2019objet de la prise en compte des facteurs facilitant le transfert.<\/p>\n<h1>4.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Les facteurs facilitant le transfert au sein de l\u2019organisation<\/h1>\n<p>Les facteurs qui facilitent le transfert de connaissances sont tr\u00e8s nombreux. Leur \u00e9tude se confond avec celle qui est d\u00e9velopp\u00e9e par la th\u00e9orie des organisations. Les communaut\u00e9s de pratique et les communaut\u00e9s \u00e9pist\u00e9miques tiennent un r\u00f4le central dans ce partage des connaissances. Toutefois nous choisissons de d\u00e9velopper deux ensembles de processus fondamentaux en la mati\u00e8re\u00a0: la cr\u00e9ation conjointe et le soin.<\/p>\n<h2>4.1.\u00a0\u00a0 Les processus de cr\u00e9ation conjointe de connaissances<\/h2>\n<p>Dans les premi\u00e8res conceptions s\u00e9rieuses du management des connaissances, la question du transfert a repr\u00e9sent\u00e9 une \u00e9tape importante. Elle a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement bien document\u00e9e par Ikujiro Nonaka. Auteur de tr\u00e8s nombreuses \u00e9tudes scientifiques, le professeur Nonaka a \u00e9tabli un certain nombre de r\u00e9sultats que l\u2019on peut r\u00e9sumer sous forme de guide pour le transfert ou transmission des connaissances.<\/p>\n<p>Plut\u00f4t que de management des connaissances, Nonaka invite \u00e0 s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la cr\u00e9ation de connaissances et \u00e0 ses conditions facilitantes. La cr\u00e9ation de connaissances emprunte cinq grandes \u00e9tapes. Dans un premier temps, les dialogues entre professionnels (autour de la fameuse machine \u00e0 caf\u00e9, mais \u00e9galement au cours de sessions de formation, d\u2019audit qualit\u00e9 ou de toute autre rencontre sociale) permettent de partager sans formalisme officiel des connaissances \u00e0 forte dimension tacite. Dans un second temps des concepts sont cr\u00e9\u00e9s par ces professionnels, puis ils sont justifi\u00e9s au terme d\u2019un processus de n\u00e9gociation portant sur le sens et l\u2019utilit\u00e9 (troisi\u00e8me \u00e9tape). La quatri\u00e8me \u00e9tape est celle qui voit la construction d\u2019un arch\u00e9type qui permet de concr\u00e9tiser et de rendre tangible le concept. Cet arch\u00e9type pourra servir de d\u00e9monstrateur dans diff\u00e9rents services afin d\u2019emporter l\u2019adh\u00e9sion. L\u2019extension de la connaissance s\u2019op\u00e8re ainsi (cinqui\u00e8me \u00e9tape) dans l\u2019organisation au moyen de plusieurs dialogues et conversions d\u2019id\u00e9es en concepts puis en objets.<\/p>\n<p>Pour animer ce processus, des \u00ab\u00a0<em>knowledge activist<\/em>\u00a0\u00bb peuvent \u00eatre tr\u00e8s utiles. Certains employ\u00e9s ou bien des groupes au sein de l\u2019organisation sont parfois en position pour faciliter la cr\u00e9ation de connaissances. Il s\u2019agit de reconna\u00eetre leur importance et de les promouvoir dans leurs actions. Ces \u00ab\u00a0<em>knowledge activists<\/em>\u00a0\u00bb jouent trois r\u00f4les compl\u00e9mentaires\u00a0: ils catalysent la cr\u00e9ation de connaissance en am\u00e9nageant des espaces d\u2019initiatives, ils connectent les initiatives de cr\u00e9ation en favorisant des micro-communaut\u00e9s d\u2019invention et ils cherchent \u00e0 promouvoir les actions de prospective en croisant les activit\u00e9s des diff\u00e9rentes micro-communaut\u00e9s.<\/p>\n<p>Avec le mod\u00e8le SECI (<em>socialization, externalization, combination, internalization<\/em>) parfois mal interpr\u00e9t\u00e9 car rendu m\u00e9canique, Nonaka synth\u00e9tise les diff\u00e9rentes modalit\u00e9s de cr\u00e9ation et de partage des connaissances. Il formalise quatre grandes modalit\u00e9s de partage entre membres d\u2019une organisation. Pour chacune des modalit\u00e9s, une des deux dimensions de la connaissance (tacite ou explicite) est plus sollicit\u00e9e que l\u2019autre. Au cours d\u2019une discussion entre deux coll\u00e8gues, les informations \u00e9chang\u00e9es permettent de partager des connaissances dans leur dimension tacite (c\u2019est la socialisation). Au cours d\u2019une session de formation, un salari\u00e9 peut int\u00e9grer \u00e0 son r\u00e9pertoire selon son habitude des connaissances formelles (int\u00e9riorisation), il peut lui-m\u00eame se pr\u00eater \u00e0 un recueil d\u2019expertise avec un <em>knowledge manager<\/em> (ext\u00e9riorisation). Enfin en articulant plusieurs connaissances explicites ou formelles, une \u00e9quipe de travail peut parvenir \u00e0 combiner ses connaissances.<\/p>\n<p>Le \u00ab\u00a0BA\u00a0\u00bb repr\u00e9sente le dispositif le plus d\u00e9licat \u00e0 comprendre pour des occidentaux. \u00ab\u00a0BA\u00a0\u00bb est un id\u00e9ogramme qui associe l\u2019id\u00e9e de ce qui soul\u00e8ve (terre et eau) et l\u2019id\u00e9e de ce qui rend possible. Le concept a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 par le philosophe Kitar\u00f4 Nishida (1921; 1990). Pour cet auteur, le \u00abBa\u00bb d\u00e9signe un espace physique o\u00f9 r\u00e9side un pouvoir cach\u00e9 qui prodigue de l\u2019\u00e9nergie lorsque l\u2019on s\u2019y plonge. Il peut s\u2019agir d\u2019un lieu, mais il s\u2019agit aussi d\u2019un moment durant lequel se vit un processus dynamique de transformation et d\u2019\u00e9mergence. Nonaka utilise ce concept afin de mettre en valeur les dimensions spatiale et temporelle de la cr\u00e9ation des connaissances. Ces dimensions se cristallisent dans la notion de contexte au sein duquel sont autoris\u00e9s certains types d\u2019interaction. Ce contexte doit \u00eatre compris au sens de plate-forme de cr\u00e9ation de connaissance en termes d\u2019espace-temps.<\/p>\n<h2>4.2.\u00a0\u00a0 Le r\u00f4le du soin dans les relations<\/h2>\n<p>Un auteur important dans le champ de la cr\u00e9ation des connaissances a collabor\u00e9 avec Nonaka pour d\u00e9finir l\u2019importance des \u00ab\u00a0<em>knowedge activists<\/em>\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit de Georg Krogh, professeur de management. Von Krogh mobilise la notion de \u00absoin\u00bb en s\u2019inspirant lui aussi de travaux philosophiques, d\u00e9finie comme une \u00abattention s\u00e9rieuse\u00bb, et comme un \u00absentiment de pr\u00e9sence et d\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e0 l\u2019autre\u00bb (Von Krogh, 1998). La qualit\u00e9 du soin influence directement l\u2019efficacit\u00e9 du transfert.<\/p>\n<p>Il \u00e9tudie les contextes relationnels, en termes de comportements et d\u2019effets sur la dynamique des connaissances. Ces contextes sont structur\u00e9s par des processus de management (syst\u00e8mes d\u2019\u00e9valuation du personnel, syst\u00e8me d\u2019information) et par un ensemble d\u2019attitudes et de comportements. La qualit\u00e9 des relations qui en r\u00e9sulte oriente les possibilit\u00e9s de partage et de cr\u00e9ation des connaissances (Simoni, 2012).<\/p>\n<p>Cinq comportements sont retenus pour qualifier le niveau de soin dans les organisations : confiance mutuelle, empathie, aide v\u00e9ritable, indulgence par rapport au jugement et courage. Leur pr\u00e9sence caract\u00e9rise un soin \u00e9lev\u00e9 (<em>high-care relationships<\/em>) et leur absence un soin faible (<em>low-care relationships<\/em>).<\/p>\n<p>On progresse ainsi dans la conceptualisation du transfert\u00a0: les connaissances sont intimement reli\u00e9es aux actions des personnes et le transfert ne peut \u00eatre envisag\u00e9 sans \u00e9tude approfondie du syst\u00e8me de relations. Une approche g\u00e9n\u00e9rale du partage des connaissances doit int\u00e9grer les moyens humains qui sont consacr\u00e9s au soin apport\u00e9 aux relations, ainsi par exemple les managers ont un r\u00f4le important \u00e0 jouer en tant que \u00ab\u00a0<em>knowledge activists<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p>L\u2019introduction des contextes relationnels nous rapproche des sciences de la culture et de la communication.<\/p>\n<p>Le transfert des connaissances prend ainsi sa place dans les probl\u00e9matiques plus g\u00e9n\u00e9rales du management. Pour autant, l\u2019analyse du transfert n\u2019est pas close. Car demeure encore l\u2019id\u00e9e que la connaissance est une chose comme une autre.<\/p>\n<h1>5.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Limites et perspectives<\/h1>\n<p>Les m\u00e9thodes et facteurs facilitant le transfert pr\u00e9sentant des qualit\u00e9s certaines, pour autant ils ne neutralisent pas les difficult\u00e9s qui persistent toujours au sein d\u2019une organisation en raison des contextes irr\u00e9ductiblement attach\u00e9s aux connaissances.<\/p>\n<h2>5.1.\u00a0\u00a0 Les limites de contexte<\/h2>\n<p>Trois types de difficult\u00e9 sont souvent identifi\u00e9s dans la pratique du transfert\u00a0: la dur\u00e9e et le co\u00fbt d\u2019identification des connaissances pertinentes au sein de l\u2019organisation peuvent \u00eatre \u00e9lev\u00e9s, le transfert proprement dit d\u2019une unit\u00e9 \u00e0 l\u2019autre peut s\u2019av\u00e9rer d\u00e9licat, enfin une dispersion trop forte des unit\u00e9s en termes culturels peut entraver le transfert.<\/p>\n<p>Une mise en question du transfert a \u00e9t\u00e9 op\u00e9r\u00e9e en profondeur par Tsoukas (1996, 2009). En s\u2019interrogeant sur les processus de cr\u00e9ation et d\u2019expansion des connaissances propos\u00e9s par Nonaka et Takeuchi (1995), cet auteur nie toute possibilit\u00e9 de s\u00e9parer les dimensions tacite et explicite de la connaissance\u00a0: elles sont associ\u00e9es l\u2019une \u00e0 l\u2019autre comme dans une tresse.<\/p>\n<p>Selon Tsoukas\u00a0: \u00ab\u00a0la connaissance tacite n\u2019est pas de la connaissance explicite internalis\u00e9e comme Nonaka et Takeuchi l\u2019affirment, pas plus que quelque chose qu\u2019une firme pourrait perdre durant une crise comme l\u2019affirme Spender (1996). La connaissance tacite est la dimension n\u00e9cessaire de toute connaissance, les dimensions tacite et explicite sont ins\u00e9parables\u00a0\u00bb (Tsoukas, 2009:99).<\/p>\n<p>Selon l\u2019auteur, la connaissance tacite, qui repr\u00e9sente le grand enjeu du transfert, n\u2019est justement pas transf\u00e9rable ! Elle ne peut pas \u00eatre captur\u00e9e ou traduite dans de l\u2019explicite\u00a0: Tsoukas nous montre que la question est en fait mal pos\u00e9e puisque la connaissance tacite se manifeste dans ce que r\u00e9alise l\u2019individu, elle ne se laisse pas manipuler, elle est repr\u00e9sentation.<\/p>\n<h2>5.2.\u00a0\u00a0 Une heuristique pour faciliter la transmission\u00a0: la cr\u00e9ation dans l\u2019interaction<\/h2>\n<p>Une derni\u00e8re probl\u00e9matique, celle des processus d\u2019interaction qui conduisent \u00e0 \u00e9laborer les connaissances, doit \u00eatre d\u00e9taill\u00e9e. Brassac (1994) d\u00e9veloppe une m\u00e9thodologie d\u2019aide \u00e0 la transmission de l\u2019exp\u00e9rience en utilisant une approche de psychologie sociale des processus cognitifs. Les situations d\u2019application les plus fr\u00e9quentes sont celles du d\u00e9part d\u2019un technicien ou d\u2019un ing\u00e9nieur.<\/p>\n<p>L\u2019acquisition de connaissances\u00a0est un processus dont deux acteurs au moins ((A)pprenant et (C)onnaissant) sont co-responsables. Ce processus se d\u00e9ploie dans un ensemble d\u2019interactions sociales, constitu\u00e9es des \u00e9changes discursifs, des productions gestuelles, et par des manipulations de machines. Pour les acteurs, il s\u2019agit de maintenir ces interactions. Dans ces conditions, il n\u2019existe pas \u00e0 proprement dit de transfert de connaissances. Il se d\u00e9veloppe plut\u00f4t une construction conjointe de significations ayant vocation \u00e0 \u00eatre utilis\u00e9es et appropri\u00e9es par A dans l\u2019apr\u00e8s-coup de l\u2019acquisition. Afin de faciliter cette appropriation, Brassac d\u00e9veloppe une m\u00e9thodologie\u00a0qui consiste \u00e0 int\u00e9grer le plus grand nombre possible de donn\u00e9es du contexte d\u2019interaction. Le recueil du discours n\u2019est pas suffisant, il ne faut pas d\u00e9connecter le discours de C et l\u2019appr\u00e9hension de ce discours par A, il ne faut pas abstraire l\u2019expression de l\u2019expertise de son lieu concret de r\u00e9alisation, il ne faut pas emp\u00eacher les deux acteurs C et A de repr\u00e9senter graphiquement les \u00e9l\u00e9ments de travail.<\/p>\n<p>Ainsi on donne l\u2019occasion \u00e0 C et A d\u2019avoir un rapport direct\u00a0: rapport aux savoirs, aux h\u00e9sitations, aux oublis, d\u00e9pendance aux documents et aux limites. On pr\u00e9serve la possibilit\u00e9 d\u2019interroger, de soulever des incoh\u00e9rences, mettre \u00e0 jour des conflits et proposer des perspectives nouvelles. Les perspectives de partage, plus que de transfert, sont donc li\u00e9es au fait que la connaissance est distribu\u00e9e entre C et les artefacts (documents, \u00e9quipements, \u2026). Une bonne strat\u00e9gie consistera alors \u00e0 privil\u00e9gier les allers-retours entre les diff\u00e9rentes modalit\u00e9s de \u00ab\u00a0recueil\u00a0\u00bb des connaissances (diversit\u00e9, redondance). Ce qui permet de relever les d\u00e9calages entre \u00e9nonc\u00e9s performatifs et exp\u00e9riences v\u00e9cues et de produire des recommandations et reformulations pour la performance.<\/p>\n<p>Munis de toutes ces m\u00e9thodes et \u00e9tudes qui nous invitent \u00e0 la prudence, nous pouvons d\u00e9sormais aborder le transfert des connaissances dans de bonnes conditions.<\/p>\n<h1>6.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Bibliographie<\/h1>\n<p>Brassac C., (1994) \u201cSpeech acts and conversational sequencing\u201d, Pragmatics and Cognition, 2, 1: 191-205.<\/p>\n<p>Bresman H., Birkinshaw J., et Nobel R., (1999) \u201cKnowledge Transfer in International Acquisitions\u201d Journal of International Business Studies, 30, 3: 439-462.<\/p>\n<p>Dieng R., Corby O., Giboin A., Golebiowska J., Matta N., et Ribi\u00e8re M., (2000) M\u00e9thodes et outils pour la gestion des connaissances, Paris\u00a0: Dunod.<\/p>\n<p>Ermine J.L., (1996) Les syst\u00e8mes de connaissances. Editions Herm\u00e8s.<\/p>\n<p>Ermine J.L., (2007) Management des connaissances en entreprise. Lavoisier. Paris, Herm\u00e8s Science.<\/p>\n<p>Gulati R., Nohria N. et Zaheer A., (2000) \u201cStrategic Networks\u201d, Strategic Management Journal, 21: 203-215.<\/p>\n<p>Nonaka I. et Takeuchi H., (1995) The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press Inc.<\/p>\n<p>Nonaka I. et Konno N., (1998) \u201cThe concept of \u00ab\u00a0Ba: Building Foundation for Knowledge Creation.\u201d California Management Review, 40, 3: 40-54.<\/p>\n<p>Poitou J.P., (1996) \u00ab\u00a0La gestion des connaissances, comme condition et r\u00e9sultat de l\u2019activit\u00e9 industrielle\u00a0\u00bb, Intellectica, 1, 22, 185-202.<\/p>\n<p>Simoni G., (2012) \u00ab\u00a0<a href=\"http:\/\/www.cairn.info\/revue-management-et-avenir-2012-7-page-14.htm\">Relancer la dynamique de connaissances dans des contextes relationnels d\u00e9grad\u00e9s\u00a0\u00bb. <\/a><a href=\"http:\/\/www.cairn.info\/revue-management-et-avenir.htm\">Management &amp; Avenir<\/a>, 7, 57: 14-36.<\/p>\n<p>Tsoukas H., (2009) \u201cThe firm as a distributed knowledge system: A constructionist Approach\u201d in Tsoukas, H, Complex knowledge. Studies in Organizational Epistemology. Oxford University Press: 94-116.<\/p>\n<p>Von Krogh G., Nonaka I. et Ichijo K., (1997) \u201cDevelop knowledge activists!\u201d, European Management Journal, 15, 5: 475-483.<\/p>\n<p>Von Krogh G., (1998) \u201cCare in Knowledge Creation\u201d, California Management Review, 40, 3: 133-154.<\/p>\n<h1>7.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 L\u2019auteur<\/h1>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-1041 alignleft\" src=\"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-content\/uploads\/2016\/01\/Paraponaris.jpg\" alt=\"Paraponaris\" width=\"153\" height=\"102\" \/>Claude Paraponaris est \u00e9conomiste. Il est professeur de th\u00e9orie des organisations et de dynamique cognitive \u00e0 l&rsquo;Universit\u00e9 d&rsquo;Aix Marseille et chercheur au Laboratoire d&rsquo;Economie et de Sociologie du Travail, CNRS. L\u2019enseignement et les travaux de recherche de Claude Paraponaris s&rsquo;int\u00e9ressent \u00e0 la structuration des r\u00e9seaux industriels, \u00e0 l&rsquo;organisation du travail et \u00e0 la cr\u00e9ation de connaissance. Il est l\u2019auteur de plusieurs articles publi\u00e9s dans des revues \u00e0 comit\u00e9 de lecture et ouvrages dont \u00a0\u00bb L&rsquo;entreprise en r\u00e9seau \u00a0\u00bb avec Gilles Pach\u00e9. Son orientation de recherche est indisciplinaire, il utilise une approche organologique consid\u00e9rant que l&rsquo;engagement des sujets dans une activit\u00e9\u00a0est intrins\u00e8quement li\u00e9 aux dispositifs constitu\u00e9s de diff\u00e9rentes techniques et de relations sociales dans lesquels ils \u00e9voluent. C&rsquo;est le triangle transductif \u00ab\u00a0social \u2013 technique \u2013 physiologique\u00a0\u00bb. Il est l&rsquo;un des membres fondateurs de l&rsquo;AGeCSO. Par ailleurs, il collabore r\u00e9guli\u00e8rement aux travaux d&rsquo;Ars Industrialis.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><a href=\"#_ftnref1\" name=\"_ftn1\">[1]<\/a> Licence \u00ab\u00a0Creative Commons\u00a0\u00bb (CC-BY-NC-SA) Claude Paraponaris, Projet BourbaKeM, \u00e9l\u00e9ment n\u00b08, 2015<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>[Retour au projet BourbaKeM] Projet BourbaKeM El\u00e9ment n\u00b08 Le transfert [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":682,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v21.5 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Le transfert de connaissances - AGeCSO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Le transfert de connaissances - AGeCSO\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"[Retour au projet BourbaKeM] Projet BourbaKeM El\u00e9ment n\u00b08 Le transfert [&hellip;]\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"AGeCSO\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2016-01-29T22:55:44+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-content\/uploads\/2016\/01\/Paraponaris.jpg\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"28 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/\",\"url\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/\",\"name\":\"Le transfert de connaissances - AGeCSO\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/#website\"},\"datePublished\":\"2016-01-29T22:54:55+00:00\",\"dateModified\":\"2016-01-29T22:55:44+00:00\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/\"]}]},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Accueil\",\"item\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"BourbaKeM\",\"item\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":3,\"name\":\"Le transfert de connaissances\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/#website\",\"url\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/\",\"name\":\"AGeCSO\",\"description\":\"Association pour la gestion des connaissances dans la soci\u00e9t\u00e9 et les organisations\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":\"required name=search_term_string\"}],\"inLanguage\":\"fr-FR\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Le transfert de connaissances - AGeCSO","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Le transfert de connaissances - AGeCSO","og_description":"[Retour au projet BourbaKeM] Projet BourbaKeM El\u00e9ment n\u00b08 Le transfert [&hellip;]","og_url":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/","og_site_name":"AGeCSO","article_modified_time":"2016-01-29T22:55:44+00:00","og_image":[{"url":"http:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-content\/uploads\/2016\/01\/Paraponaris.jpg"}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"28 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/","url":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/","name":"Le transfert de connaissances - AGeCSO","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/#website"},"datePublished":"2016-01-29T22:54:55+00:00","dateModified":"2016-01-29T22:55:44+00:00","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/#breadcrumb"},"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/"]}]},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/transfert-connaissances\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Accueil","item":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"BourbaKeM","item":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/bourbakem\/"},{"@type":"ListItem","position":3,"name":"Le transfert de connaissances"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/#website","url":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/","name":"AGeCSO","description":"Association pour la gestion des connaissances dans la soci\u00e9t\u00e9 et les organisations","potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/?s={search_term_string}"},"query-input":"required name=search_term_string"}],"inLanguage":"fr-FR"}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/1036"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1036"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/1036\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1042,"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/1036\/revisions\/1042"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/682"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.agecso.com\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1036"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}